SISTEM EKONOMI LABORATORIUM KLINIK

Sistem Analisa Keuangan & SDM & Pelayanan (Customer Servis, Perawat, Radiologi) & Marketing

DASAR ALUR KERJA LABORATORIUM KLINIK
Flowchart (Diagram Alur)

Pseudo Code (kode semu) disusun dengan tujuan untuk menggambarkan tahap-tahap penyelesaian suatu masalah dengan kata-kata (teks). Metode ini mempunyai kelemahan, dimana penyusunan algoritma dengan kode semu sangat dipengaruhi oleh tata bahasa pembuatnya, sehingga kadang-kdang sulit dipahami oleh orang lain. Oleh karena itu kemudian dikembangkan suatu metode lain yang dapat menggambarkan suatu algoritma program secara lebih mudah dan sederhana yaitu dengan menggunakan flowchart (diagram alir).

Tujuan utama dari penggunaan flowchart adalah untuk menggambarkan suatu tahapan penyelesaian masalah secara sederhana, terurai, rapi dan jelas dengan menggunakan simbol-simbol standart.

Pedoman yang perlu diperhatikan dalam membuat flowchart :

1. Bagan alir sebaiknya digambar dari atas ke bawah dan mulai dari bagian kiri dari suatu halaman.
2. Kegiatan di dalam bagan alir harus ditunjukkan dengan jelas.
3. Harus ditunjukkan dari mana kegiatan akan dimulai dan dimana akan berakhir.
4. Masing-masing kegiatan di dalam bagan alir sebaiknya digunakan suatu kata yang mewakili suatu pekerjaan.
5. Masing-masing kegiatan di dalam bagan lair harus didalam urutan yang semstinya.
6. Kegiatan yang terpotong dan akan disambung ke tempat lain harus ditunjukkan dengan jelas menggunakan simbol penghubung.
7. Gunakan simbol-simbol alir yang standart.

Terdapat 2 jenis flowchart yaitu sistem flowchart dan program flowchart adalah :

Sistem Flowchart

Sistem flowchart merupakan diagram alir yang menggambarkan suatu sistem peralatan komputer yang digunakan dalam proses pengolahan data serta hubungan antar peralatan tersebut. Sistem flow chart tidak digunakan untuk menggambarkan urutan langkah untuk memecahkan masalah , tetapi hanya untuk menggambarkan prosedur dalam sistem yang dibentuk.

Flowchart Program

Merupakan bagan alir yang menggambarkan urutan logika dari suatu prosedur pemecahan masalah. Untuk menggambarakan flowchart program telah tersedia simbol-simbol standart. Berikut ini adalah gambar dari simbol-simbol standart yang digunakan pada flowchart program.

Processing Symbols :



ada beberapa pembagian alur proses dalam membuat alur kerja seperti

Simbol-simbol Flowchart

• Flow direction symbols
Digunakan untuk menghubungkan simbol satu dengan yang lain. Disebut juga connecting line
• Processing symbols
Menunjukan jenis operasi pengolahan dalam suatu proses / prosedur
• Input / Output symbols
Menunjukkan jenis peralatan yang digunakan sebagai media input atau output

Kaidah Pembuatan Flowchart



Yang tidak boleh dilupakan langkah-langkah yang membuat :
Mengerti permasalahan yang akandiselesaikan dalam pembuatan laur proses kerja dalam buat keputusan secara admitrasi.
1. Input layout
2. Proses-proses
3. Output layout
• Menganalisa penyelesaian masalah.
• Membuat algoritma dan flowchart.
• Menulis program.
• Melakukan testing program selesai.
• Membuat dokumentasi Algoritma
• Adalah inti dari ilmu komputer.

SOP MENGUNTUNGKAN KARYAWAAN ATAU PERUSAHAAN

Tujuan Standard Operating Procedure( SOP) diciptakan senantiasa untuk memberikan kepastian jaminan mutu dari Kualitas Jasa yang diberikan oleh konsumen. Dari pada itu “ Pelaksanaan SOP “ Standard Operating Procedure( SOP) dilaksanakan secara bertahap dan akan dibentuk Komisi Pengawas Pelaksanaan SOP yang berfungsi sebagai Quality Control Team SOP merupakan pedoman kerja bagi setiap perusahaan dalam menjalankan operasional nya.

Dalam SOP itu biasanya diatur ketentuan-ketentuan umum yang berlaku dalam suatu unit kerja. Sedangkan khususnya diatur tersendiri dalam bentuk surat edaran (SE) dari direksi perusahaan tersebut.

Tetapi tidak semua perusahaan menyampinkan hal ini, bahkan dibeberapa dan umumnya perusahaan besar mereka sudah memiliki sebuah Departemen tersendiri yang khusus mengurusi System Procedure perusahan tersebut. Sedangkan untuk perusahaan skala kecil dan menengah fungsi System Prosedure ini terafiliasi di dalam Departemen Accounting atau ada juga yang dibawah Departemen Human Resources.

Dalam hal tersebut dapat dibuat Hal-hal positif yang dapat dirasakan dengan sudah adanya SOP di Perusahaan diantaranya :

1. Aturan Main yang Jelas, Perusahaan memiliki acuan operasional yang baku. Diharapkan aktivitas operasional akan lebih lancar karena setiap karyawan menjalankan fungsinya masing-masing dan mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tanggungjawabnya.

2. Dokumen yang digunakan sudah Standard, sehingga memudahkan setiap karyawan untuk mengingatnya. Terutama bila perusahaan tersebut besar dan memiliki banyak anak perusahaan kemungkinan seorang karyawan yang dimutasi akan mudah untuk beradaptasi.

3. Mencerminkan Perusahaan tersebut rapi dalam administrasi yang efeknya akan mengangkat image dari perusahaan tersebut.

Langkah kedepannya akan mempermudah perusahaan dalam memperoleh “ ISO (International Organization for Standarization) di beberapa departemen seperti : “
FUNGSI DAN TANGGUNGJAWAB HEAD SYSTEM PROCEDURE
Sekarang marilah Kita lihat fungsi utama yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin Departemen System Procedure:

1. Menyiapkan Anggaran Departemen, Anggaran diperlukan dalam upaya untuk mewujudkan action plan Departemen
2. Merencanakan, mendesign, mengimplementasikan System Procedure yang akan dibuat. Hal ini tentunya didahului dengan tahapan lainnya seperti survei, memahami bisnis usaha, mempelajari kondisi saat ini, estimasi biaya, dan lain sebagainya.
3. Memberikan penjelasan dan menpresentasikan SOP yang dibuat. Kemampuan ini sangatlah penting terutama dalam mengakomodasi kepentingan dari beberapa Departemen yang ada.
4. Memberikan masukan untuk pengembangan System Perusahaan
5. Dapat bekerjasama dengan baik sebagai team dengan semua Departemen dalam perusahaan.

ISI MANUAL SOP
Apa saja yang harus terdapat dalam sebuah Manual SOP, mari Kita lihat satu persatu hal utama yang ada dalam sebuah SOP:
1. Persetujuan, Persetujuan disini dapat disesuaikan dengan kondisi setiap Perusahaan. Siapa saja yang harus menandatangani SOP tersebut.
2. Tujuan, untuk kepentingan apa SOP ini disiapkan
3. Definisi, Karena SOP ini bersifat umum bagi semua orang, maka definisi menjadi hal penting yang perlu distandarisasi. Semua pembaca SOP diharapkan memiliki satu pengertian yang sama untuk sebuah istilah yang ada dalam SOP tersebut.
4. Kebijakan, Aturan main untuk sebuah system juga perlu disiapkan untuk kelancaran pelaksanaan SOP tersebut.
5. Penjelasan Prosedur, yang dimaksud penjelasan disini bisa ditungkan dalam beberapa macam bentuk, ada dalam bentuk chart atau gambar, narasi, juklak (intruksi kerja sederhana). Hal ini bertujuan agar mengakomodasi semua kebutuhan pembaca SOP tersebut.
6. Lampiran, dapat juga diberikan lampiran yang berisi semua hal yang berhubungan dengan SOP tersebut, misalnya: contoh formulir, contoh laporan, dan sebagainya.

SYMBOL DALAM SOP

Symbol yang digunakan dalam SOP umumnya untuk membantu memberikan penjelasan sebuah prosedur yang dituangkan dalam bentuk Flowchart atau gambar.

Berikut adalah sebagian contoh dan arti beberapa symbol yang umum digunakan:



TAHAPAN PEMBUATAN SOP

Apa saja yang perlu disiapkan dalam proses pembuatan sebuah SOP. Tahapan umum yang harus diperhatikan adalah :
1. Bisnis Usaha, Pelajari dahulu apa bisnis usaha perusahaan yang akan Kita buat SOP-nya. Cari informasi sejelas dan selengkap mungkin.
2. Survei, Lakukan survei lokasi yang akan disiapkan system-nya. Lakukan juga interview bila diperlukan.
3. Daftar Kebutuhan, List semua peralatan, hardware dan software(bila ada), dan kebutuhan lainnya yang diperlukan.
4. Cost, hitung biaya yang akan dikeluarkan untuk setiap kemungkinan system yang akan dijalankan
5. Pilih system terbaik yang akan dikembangkan. Pemilihan dilakukan atas semua pertimbangan yang ada dari team pembuat SOP sendiri dan diputuskan oleh pimpinan perusahaan.
6. Draft SOP, siapakan dan susun draft SOP, lakukan pembahasan dengan team terakit, lakukan presentasi bila diperlukan. Penyiapan draft ini didalamnya berisikan isi manual SOP seperti yang sudah dibahas diatas, termasuk testing (trial and error).
7. Persetujuan, Mintakan persetujuan SOP yang dibuat sebelum diaplikasikan

Berdasarkan bidang usahanya sebuah Perusahaan dapat dibedakan menjadi Perusahaan Jasa/Service. Pembuatan SOP di setiap Perusahaan menurut bidang usahanya ditentukan berdasarkan Departemen yang ada di Perusahaan tersebut.

Jangan Dilupakan Visi dan Misi maupun Nilai Perusahaan Tersebut baru lah dapat didukung dengan elemen Perusahaan Jasa/Service yang cukup besar tentunya akan di-support oleh Team yang kuat dan handal, maka mereka akan memerlukan :
1. Departemen HRD & Pengembangan (SDM)
2. Departemen & Accounting & Pajak (Accounting / Keuangan)
3. Departemen Pemasaran
4. Departemen Pelayanaan Dan Pengelolaan Pelangan (Customer Servis)
5. Departemen Produksi dan Distribusi (Laboratorium)

Sekarang marilah Kita lihat satu persatu SOP apa saja yang ada di setiap Departemen tersebut.
1. Departemen HRD & Pengembangan
Departemen ini membawahi semua aktivitas yang berhubungan dengan kepegawaian dan juga kegiatan umum lainnya untuk menunjang aktivitas perusahaan. Umumnya Departemen ini akan dipimpin oleh satu penanggungjawab yang sama.
Sebagai contoh butiran SOP umum yang ada di Departemen ini diantaranya

• Prosedur Seleksi karyawaan
• Prosedur Pelatihan karyawaan
• Prosedur penilaian Prestasi & Promosi & demosi karyawaan
• Prosedur Pengajihan
• Prosedur Perjalanan Dinas
• Prosedur Klaim Pengobatan
• Prosedur Absensi Karyawan
• Prosedur Perawatan Inventaris Kantor
• Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut

2. Departemen Finance & Accounting
Departemen ini menbantu Perusahaan dalam hal keuangan dan pencatatan pembukuan perusahaan. Maka kalo dilihat dari aktivitasnya SOP umum yang akan dijumpai pada Departemen ini diantaranya :
• Prosedur Transaksi Pembayaran & Penerimaan Konsumen
• Prosedur Pengelolaan Kas Kecil & Kas Besar
• Prosedur Penghitungan, pelaporan dan Pembayaraan Pajak
• Prosedur Analisa laporan Keuangan 1 tahun kedepan
• Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut

3. Departemen Marketing
Departemen ini adalah sebagai ujung tombak Perusahaan dalam memasarkan hasil produksinya. SOP umum yang akan Kita jumpai disana diantaranya :
• Prosedur Promosi
• Prosedur Pencarian calon Pembeli yang Prospektif
• Prosedur Distribusi
• Prosedur Klaim
• Prosedur Service after Sales
• Prosedur Penagihan
• Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut

4. Departemen Purchasing ( Gudang )
Departemen ini membantu Perusahaan dalam hal pengadaan kebutuhan barang Perusahaanm baik untuk aktivitas produksi juga support dan administrasi perusahaan. Didalam Departemen ini secara umum Kita akan menjumpai :
• Prosedur Permintaan Kebutuhan Barang/ Material
• Prosedur Pemesanan Barang
• Prosedur Penerimaan Barang
• Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut
5. Departemen Produksi
Nah Departemen ini adalah salah satu bagian yang terpenting, dimana dalam Departemen inilah semua aktivitas pengolahan material dilakukan sehingga menjadi Finih Good yang siap dipasarkan. Disini pula variasi kebutuhan SOP diperlukan sesuai dengan jenis barang yang dihasilkan. Mungkin secara umum SOP yang ada dalam Departemen ini dapat digambarkan sebagai berikut:
• Prosedur Penerimaan Raw Material
• Prosedur Pengolahan / Produksi
• Prosedur Quality Control
• Prosedur Penyimpanan
• Prosedur Pengeluaran Finish Good
• Prosedur Pemesanan Barang

SOP dibuat dalam mengatur lalu lintas pekerjaan dalam kordinasi per Departemen seperti :
TANGGAPAN UMUM KARYAWAN AKAN SOP

1. Tambah Pekerjaan, terkesan dengan adanya SOP pekerjaan administrasi akan semakin banyak. Tanggapan semacam ini bisa saja benar bilamana cara-cara dan administrasi lama tetap dipertahankan dan ditambah lagi dengan System baru pada SOP. Jadi seorang karyawan akan melakukan 2 macam cara kerja untuk mencapai suatu tujuan. Sebaiknya tinggalkan cara kerja lama dan beralihlah ke SOP yang sudah disetujui dan disepakati bersama pengaplikasiannya.

2. SOP Kaku/ Sakleg/ tanpa kompromi sehingga menggangu operasional Perusahaaan, SOP memang sudah dibuat baku atas kesepakatan bersama. Tetapi dalam pengaplikasiannya bisa saja terbentur oleh Kebijakan dalam SOP tersebut, oleh karena itu dalam pembuatan SOP tentunya Kita harus memikirkan pengecualian yang timbul bila kebijakan dalan SOP tidak dapat dipenuhi dan biasanya sudah diatur didalamnya penanggungjawabnya.

3. Kerja Takut Salah dan Tidak Percaya Diri, ada budaya di kalangan para pelaksana bahwa semua aktivitas harus benar-benar sesuai dengan SOP, sehingga bila diperlukan otorisasi maka dimintakan kepada semua pejabat berwenag (tanggung renteng) padalah dalam SOP sudah dibuatkan Surat Keputusan Otorisisi. Hal ini menjadikan alur proses dan waktu yang diperlukan untuk pengananan menjadi panjang dan lama. Sebaiknya sifat seperti ini dihindari, mengingat apa yang sudah disepakati bersama dalam SOP dapat menjadi acuan dalam operasional.
“ Balanced Scorecard Sebagai Alternatif untuk Mengukur Kinerja Perusahaan “

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive (Mulyadi, 1997).

Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan karena ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya menggambarkan
pengukuran efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan selama periode tgertentu. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial misalnmya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996).

Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang (Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999). Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih bai.

II PENILAIAN KINERJA DAN BALANCED SCORECARD

2.1. Kinerja dan Penilaian Kinerja

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).

Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

- Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

- Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

- Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

- Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
- Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 1997):

Ukuran Kinerja unggul.

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

Ukuran kinerja beragam.

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

Ukuran kinerja gabungan.

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.

2.2. Balanced Scorecard.

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

- Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan).
- Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).
- Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).
- Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Sehingga apabila digambarkan, balanced scorecard akan memberikan kerangka kerja untuk penerjemahaan strategi ke dalam kerangka operasional sebagai berikut:



Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham? Finansial
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif





Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus
Diperlihatkan kepada para pelanggan kita ?. Pelanggan
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif VISI
DAN
STRATEGI Untuk menyenangkan
para pemegang saham
dan pelanggan kita.
Proses bisnis apa yang harus dikuasai?. Proses bisnis internal
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif


Untuk mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?. Pembelajaran dan pertumbuhan
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif


Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional

2.2.1. Konsep Balanced Scorecard.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

Komunikasi dan Hubungan.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:

- Comunicating and educating
- Setting Goals
- Linking Reward to Performance Measures

Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

Umpan Balik dan Pembelajaran.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

- Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

o Memperjelas visi
o Menghasilkan Konsensus

- Merencanakan dan Me-netapkan sasaran

o Menetapkan sasaran
o Memadukan inisiatif strategis
o Mengalokasikan sumber daya
o Menetapkan tonggak-tonggak penting

- Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

o Mengkominikasikan dan mendidik
o Menetapkan tujuan
o Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja
o

Balanced scorecard

- Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

o Mengartikulasikan isi bersama
o Memberikan umpan balik strategis
o Memfasilitasi tinjauan ulan dan pembela- jaran strategis

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis


2.2.2.Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

Perspektif Pelanggan.

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto, 1997):

Kelompok Inti

1. Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
2. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
3. Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.
4. Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
5. Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.
Kelompok Penunjang.

• Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.
• Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

• Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

Perspektif Proses Bisnis Internal.

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

Inovasi.

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.

Proses Operasi.

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelangganmeliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

Keunggulan Balanced Scorecard.

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):

Komprehensif.

Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.

Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

Fokus terhadap tujuan perusahaan.

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000):

Perspektif Keuangan.

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

Perspektif Customer.

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

Perspektif Proses Bisnis Internal.

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN APLIKASI BALANCED SCORECARD

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:

Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif disamping indikator-indikator finansial.

Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.
Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.
Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.
Murphy and Russel (2002:2) menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.
R. Abdul Haris dalam penelitiannya terhadap 64 BUMD di Jawa Timur menemukan bahwa kinerja BUMD tergolong baik, terutama perspektif keuangan yang seluruh indikatornya (pertumbuhan pendapatan, efisiensi biaya, peningkatan laba dan pemanfaatan aktiva/ strategi investasi). Namun ditemukan pula adanya beberapa perspektif yang perlu dibenahi yaitu: perspektif pelanggan yakni pencapaian kuantitas produksi serta pangsa pasar yang dimiliki, perspektif proses bisnis internal yakni jaringan hubungan dengan pemasok dan pengendalian kualitas, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni peningkatan kinerja dan pemenuhan kebutuhan karyawan.

IV. KESIMPULAN

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu (Mulyadi, 1997): Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

DAFTAR PUSTAKA :

- Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard, Manajemen, No 145, September, Halaman 36-40.
- Hansen dan Mowen, 2000, Management Accounting, International Thompson Publishing, Ohio.
- Haris, R. Abdul, 2004, Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik Terhadap Kinerja BUMD Serta Implikasinya dalam PAD Kota/Kabupaten di Jawa Timur, Disertasi Program Pasca Sarjana Merdeka Malang.
- Helfert, Erich. A, 1996, Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan), Edisi 8, Jakarta: Erlangga.
- Julianto, Heppy, 2000, Mengukur Kepuasan Pelanggan, Manajemen, No 138, Februari, Halaman 34-35.
- Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.
- Morisawa, Toru, 2002, Building Performance Measurement System with the Balanced Scorecard Approach, NRI Papers.
No. 45, 1 April 2002.
- Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.
- -------------------, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 03, Tahun XXVIII, Maret,
- Halaman 36-41.
- Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
- Murphy, Kevin dan Randy Russell, 2002, To Beat the odds against succesful CRM, Use Gartner’s CRM Process map together with the Balanced Scorecard framework, Report Internet, July 2002.
- Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman 21-25.
- Ceacilia Srimindarti, Dosen Tetap STIE Stikubank Semarang.

(Mati & Hidup kualitas karyawaan dalam menganalisa Keuangan Perusahaan)


Perusahaan jasa adalah suatu perusahaan yang kegiatan usahanya ditujukan untuk memperoleh pendapatan/penghasilan melalui pelayanan jasa pemeriksaan laboratorium klinik yang diberikan oleh Dokter umum dan Spesialis & Perusahan Industri dan jasa lainnya maupun Rumah sakit & laboratorium klinik kecil & Perbankan & Departemen (PNS) & masyarakat umum yang memerlukan pemerikasaan dalam bentuk MCU dan mengetahui penyakit maka seperti terperinci pemeriksaan laboratorium (Kimia & Hematologi & Immunologi & Urien Rutin & Kultur & PCR & Papsmear) dan pendukung lain nya seperti Radiologi, Usg, Treadmill, Ecg, Echo, Aoudiometri. Adapun proses akuntansi yang dibuat dengan penghasilkan yang didapat perusahaan jasa pemeriksaan Laboratorium klinik adalah dan kualitas staf keuangan yang berkualitas dan dapat menganalisa laporan keuagan perbulan per tahun dalam memberikan informasi kenaikan laba perusahan kepada pihak manajemen dapat dijabarkan sebagai berikut:

Tahap pertama adalah tahap pengidentifikasian yaitu mengidentifikasi transaksi-transaksi seperti pembelian & perbaikan reagen, alat laboratorium Kimia & Hematologi & Imunologi & Urine & PCR & Kultur dan pendukung lainnya yaitu Radiologi & USG & Treadmill & ECQ & Echo Aoudiometri &, Atk, gaji Karyawaan (Staff & manajer & Kepala Cabang & Dokter Umum, Spesialis), pembayaran Pajak & Piutang Usaha (Bank & Perusahaan lain) & Komputer & alat pengambilan darah pasien ( yang mengakibatkan perubahan posisi keuangan perusahaan. Selanjutnya tahap kedua adalah tahap pencatatan yaitu mencatat semua bukti-bukti transaksi yang telah dianalisis ke dalam jurnal umum. Setelah selesai, tahap berikutnya adalah tahap penggolongan yaitu menggolongkan dan memposting pos-pos jurnal ke akun masing-masing Dalam buku besar untuk menghitung jumlah/nilai dari tiap-tiap jenis akun.

Pada akhir periode, memasuki tahap pengikhtisaran, saldo akun-akun dalam buku besar disusun dalam suatu daftar yang disebut neraca saldo guna memeriksa keseimbangan antara jumlah saldo debet dan saldo kredit akun-akun buku besar. Neraca saldo ini juga mengawali penyusunan neraca lajur. Saldo-saldo akun yang desusun dalam neraca saldo tadi masih bersifat sementara, karena belum menunjukkan saldo yang sesungguhnya. Agar saldo menunjukkan saldo yang sesungguhnya, maka perlu penyesuaian dengan berdasar pada informasi pada akhir periode. Dengan penyesuaian ini akan memberikan gambaran jumlah pendapatan dan beban selama satu periode dan saldo harta dan hutang yang sesungguhnya pada akhir periode.
Berdasarkan neraca saldo dan penyesuaian itu, diselesaikanlah neraca lajur yang merupakan konsep untuk membantu mempermudah penyusunan laporan keuangan. Neraca lajur ini memuat lajur: Neraca saldo, Penyesuaian, Ikhtisar Rugi Laba dan Neraca.

Laporan keuangan adalah hasil akhir dari proses akuntansi. Laporan keuangan menggambarkan kinerja dan posisi keuangan perusahaan serta positioning-nya dalam perusahaan jasa. Selain itu laporan keuangan juga dapat dijadikan alat evaluasi kinerja para manager dalam menaikan laba perusahaan dan memberikan input target pasar perbulan dan pertahun dalam meningkatkan nilai kepuasaan pasar. Untuk mendapatkan informasi yang akurat mengenai kinerja sesungguhnya dari satu perusahaan tidak cukup hanya dengan melihatnya dari besaran laba yang dicapai. Yang tidak kalah pentingnya adalah dengan melihat kondisi keuangan perusahaan itu sendiri. Karena laba yang besar tidak selalu identik dengan kondisi keuangan yang baik walaupun idealnya memang harus demikian.
Untuk mengetahui keadaan yang sesungguhnya diperlukan suatu analisa yang mampu menyajikan informasi atau data mengenai berbagai aspek yang diperlukan baik dalam rangka efisiensi pendayagunaan dana atau untuk pengambilan keputusan manajemen, investasi, maupun sebagai dasar / pedoman perencanaan perusahaan. Tidak kalah pentingnya seorang manajer keuangan mampu membuat analisa kenaikan laba (perminggu & Bulan & Tahun) dan menekan pengeluaran pembelian dan perjalanan dinas yang tidak ada manfaatnya… pembelian barang2 yang tidak perlu maupun membuat rancanagan rasio persediaan keuangan dalam kakulasi 40 % dari kas kecil maupun kas besar… ataukah ada maksud agenda besar dalam manipulasi keuangan dan transparan keuangan oleh pemilik Laboratorium Klinik.
PEMASARAN LABORATORIUM KLINIK


Setiap ahli pemasaran atau yang ingin menjadi salah satunya, wajib membaca buku ini! Bukan tanpa alasan, buku ini berjudul "Dasar-dasar Pemasaran". Karena pengetahuan yang diulas dalam buku ini memang menjadi dasar pijakan dalam melakukan aktivitas pemasaran. Seperti yang orang bijak katakan, perbuatan yang dilakukan tanpa ilmu, seperti orang yang berjalan bukan pada jalurnya, semakin cepat ia berjalan hanya akan semakin menjauhkannya dari tujuan sebenarnya. Pemasaran adalah sebuah rangkaian yang dimanfaatkan untuk memperoleh perhatian dari pembeli potensial, memotivasi calon pembeli, mendapatkan mereka untuk sungguh membeli dan berusaha mengajak mereka membeli dan membeli lagi.

Maka dari itu, barang dan jasa membawa manfaat, barang atau jasa itu perlu disajikan kepada konsumen akhir ditempat-tempat yang terdekat dengan lokasi mereka. Hal seperti ini kita dapatin Pembagian market yang melayani seperti (Pasien Umum), (Rumah sakit, klinik), (Dokter Umum, Spesialis), (Perusahan) per Marketing. Maka dari itu Penguasaan pengetahuan tentang produk dapat membantu marketing dalam lima macam hal yaitu :

1. Informasi tentang latar belakang produk (Kualitas perusahaan Seperti : ISO,SDM)
2. Penampilan Produk
3. Komposisi Produk
4. Proses Pembuatan Produk
5. Kegunaan Produk
6. Pemeliharaan dan Umur Teknis ProduK
7. Reward bagi konsumen
8. Harga Dan Syarat Pembayaran
9. Perbandingan Produk Dengan Produk Saingan
10. Kunjungan rekanan min. 1 bulan sekali

Tujuan Pemasaran tidak akan tercapai tanpa manajemen Pemasaran yang mencakup analisa, perencanaan, implementasi dan pengawasan yang telah didisain sedemikian rupa seperti silabus kujungan dokter per marketing, Fasilitas pendukung seperti SDM yang berkualitas (Customer Servis, Perawat, Analis, Radiografer, Keuangan, Kurir) dan mendukung lainnya untuk konsumen. sanggat Merumuskan dan mengidenfikasi dalam mempertahankan Konsumen… semua aktivitas pemasaran seperti periklanan dan riset pemasaran biasanya dipimpin oleh manajer penjualan atau wakil direktur bidang penjualan. Kedua, kegiatan seperti pelatihan dan analisis penjualan yang sebelumnya ditangani oleh departemen lain sekarang dikelola oleh departemen penjualan, membangun strategi marketing dan merancang taktik marketing itu kita harus :
• Memahami Proses Menemukan Pasar
• Menemukan Benefits dan Features
• Memahami Proses Pembelian dan Karakter Pelanggan Memahami Siapa Pembeli Kita?
• Markets (Pasar)
• Kompetitor
• Memahami Marketing Insanity
• Positioning dan Pesan
• Kesempatan (Peluang)
• Menyusun Taktik Perencanaan Marketing

Di sini eksekutif pemasaran harus bertindak berdasarkan sikap dan tanggung-jawab sosial jika mereka ingin berhasil, atau selamat. Kekuatan yang perlu di lakukan oleh pemasaran adalah yang perlu perhatikan adalah ketidak puasan konsumen( Komplenan ”bentuk apapun”) yang perlu diperhatikan dalam bentuk kepuasan konsumen maka Seorang Marketing pada hakikatnya merupakan serangkaian upaya yang ditempuh dalam rangka mencapai tujuan tertentu seperti :

• Marketing mix
•  CRM
• Nilai pelanggan

Tanpa terlepas dengan Strategi Pemasaran berbentuk :

•  Continuity Marketing
•  One to one marketing
• Partnering atau co-marketing
Dengan demikian perlu suatu upaya agar segmentasi pasar yang dilakukan itu berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ada beberapa hal yang mungkin perlu untuk diperhatikan dalam melakukan segmentasi, diantaranya : dapat diukur, dalam jumlah besar, dapat diakses dengan mudah, bisa dibedakan serta dapat diambil tindakan. strategi marketing yang ampuh mendatangkan pembeli dan meningkatkan profit secara telak?
1. Bentuk Tim Marketing yang Bertenaga. Carilah para anggota tim marketing yang penuh energi. Mengapa? Karena marketing jalanan cukup menguras energi. Karena itu sebaiknya anda rekrut orang-orang muda. Bisa anak sekolahan atau mereka yang masih kuliah.
2. Tetapkan Target yang Jelas. Misalkan setiap marketer ditarget untuk mendatangi 10 rumah atau menemui 10 orang dalam satu jam dengan Target Closing minimal 30 persen.
3. Buat Penawaran yang Tak Kuasa Ditolak Konsumen. Apakah itu? Penawaran yang sensasional! Ini merupakan salah satu kunci keberhasilan marketing jalanan. Berikan penawaran yang sensasional yang membuat konsumen tidak kuasa menolaknya. penawaran sensasional bersandar pada USP (U = Ultimate Advantage, S = Sensational Offer, P = Powerful Promise).